官民連携が形骸化する4つの分岐点と、戻れる最後の地点

官民連携の取り組みが形だけになるのは、たいてい失敗したときではありません。1回目がうまくいったあとです。協定を結び、初年度の事業が成功し、記者発表もできた。その翌年から、会議の出席者が入れ替わり、議題が報告だけになり、3年目には誰も止めないまま自然消滅する。この経路を、私たちは何度か内側から見てきました。

この記事は、自治体・企業で子ども向けの事業や地域連携の立ち上げを担当している方に向けて書いています。官民連携が形骸化する「時点」がどこにあるのかを、実際に起きた順番どおりに分解します。結論を先に書くと、分岐点は2年目の予算要求の前、ほぼ1年目の事業が終わった直後にあります。そしてそこで必要なのは、熱意ではなく記録の形式です。

形骸化は「うまくいった翌日」から始まる

連携が始まる時点では、目的は明確です。地域にITで活躍する大人が少ない、子どもが進路として選びにくい、だから触れる機会をつくる——このくらいの粒度で共有されています。1回目は、この目的がまだ全員の頭にあるので、判断がぶれません。会場も、内容も、告知も、目的から逆算して決まります。

問題は終わったあとです。1回目が成功すると、報告書に書けるのはやったことと、集まった人数です。目的が達成されたかどうかは、その場では測れません。測れないので、書ける数字が代わりに使われます。そして翌年、その数字が目標になります。

分岐点は4つある

重要なのは、この4つがどれも悪意なく、むしろ善意と効率化の結果として起きることです。誰も手を抜いていません。前年より滑らかに回そうとした結果として、この順番で進みます。

第1分岐：来場者数だけが残るとき

来場者数は便利な指標です。誰でも数えられ、比較でき、議会にも説明できます。だからこそ、他の指標を押しのけます。

ただし来場者数が増えても、目的が進んでいるとは限りません。もともと関心のある家庭が繰り返し来ているだけの場合、数字は伸びますが、届けたかった層には届いていません。私たちが見てきた範囲でも、数百人規模の来場があった回で、実際に効いていたのは総数ではなく「初めて触った子が何人いたか」のほうでした。

いずれも精密な指標ではありません。それでいいと考えています。来場者数と並べて1つ置いておくだけで、議論が総数だけに収束しなくなります。

第2分岐：担当者が「決めない人」になるとき

2年目、担当者が異動していなくても、役割は変わっています。1年目は何をやるかを決める人でしたが、2年目は前年を再現する人になります。悪いことではありません。再現性は必要です。ただし、再現の担当者にはやめる判断ができません。

この時点で起きやすいのが、メニューの足し算です。前年より良くしようとすると、削るより足すほうが説明しやすい。結果として、当日の運営が重くなり、1人あたりの体験時間が短くなります。滞在が短くなると来場者数は増えるので、指標の上では改善して見えます。ここで第1分岐と第2分岐が噛み合ってしまいます。

第3分岐：連携が発注に変わるとき

ここが実務上いちばん大きな分かれ目でした。1年目は「一緒に考える相手」だった民間側が、2年目には「仕様どおりに納める相手」になります。きっかけは制度上の必要——契約の適正化や、複数事業者の公平性の確保——であることが多く、避けにくい変化です。

最後の「呼び方」は冗談のようですが、実際にいちばん早く現れる兆候でした。庁内資料の表記が変わるのは、関係の性質が変わったあとではなく、変わる少し前です。

第4分岐：戻れなくなる地点

会議の議題から「決めること」が消えたら、その連携はすでに止まっています。出席者は前年の実績を聞き、質問はなく、次回日程だけが決まる。この状態は数年間、誰にも指摘されずに続きます。予算も執行され、事業も実施されているので、止まっていることが可視化されないからです。

正直に書くと、私たちはこの段階から立て直せた例を持っていません。人が入れ替わってゼロから組み直したケースはありますが、それは同じ連携の継続ではなく、別の連携の開始でした。

企業側から入ると、崩れ方が違う

ここまでは自治体が主体になる場合を前提に書きました。企業が協賛や CSR の枠で入る場合、形骸化の順番が少し変わります。第1分岐で置き換わる指標が、来場者数ではなく露出量になるからです。

ロゴが何箇所に出たか、メディアに何本載ったか、社内報に書けたか。どれも測りやすく、稟議にも通しやすい。その結果、翌年の関与は「出す金額」と「出る場所」の交渉に収束していきます。子どもに何が起きたかは、測りにくいので議題から外れます。

予防策は自治体側とほぼ同じで、社員が1人でも現場に立ち続けることでした。人数ではありません。当日を見た人が社内に1人いるかどうかで、翌年の稟議の中身が変わります。私たちが関わったなかで長く続いた企業連携は、例外なく毎年誰かが現場にいました。

うまくいかなかった対処

やらなくていいこと

新しい協定書の締結も、専任チームの設置も、急ぎません。どちらも体制の話であって、判断の質を直接は変えませんでした。体制を整える前に、記録の形式を変えるほうが安上がりで、効きます。

効いたのは、次の担当者が読める記録

いくつか試したなかで、費用がかからず効果が続いたのは記録の形式でした。実績報告書とは別に、次の担当者が読んで判断できる1枚を残す方法です。

1. なぜこの会場にしたのかを書く結果ではなく理由です。理由が残っていないと、翌年は「前年と同じ会場」以外の選択ができなくなります。
2. やらなかったことと、その理由を書く実施したことは報告書に残りますが、見送った案は消えます。翌年に再検討する価値があるのは、たいていこちらです。
3. 当日に変更した判断を書く「雨で動線を変えた」「列が伸びたので枠を増やした」。この即応の記録が、仕様書化されたあとに失われる情報です。
4. 数字は2つだけ書く来場者数と、目的に近い指標を1つ。多いと読まれません。
5. 民間側にも同じ1枚を書いてもらう2枚を並べると、認識のずれがその場で見えます。これが第3分岐の予防になります。

単年度予算のなかで、どこまでできるか

複数年の枠組みが取れないから形骸化する、という説明をよく聞きます。実際には逆の順序で起きていると感じています。単年度だから形骸化するのではなく、単年度でも判断が引き継がれていれば続いていました。引き継がれないから、毎年ゼロから前年をなぞることになり、なぞるうちに理由が抜け落ちます。

上の1枚は、予算制度を変えなくても書けます。書くのに30分かかりません。制度の話に着手する前に、こちらを先に試す価値があると考えています。

私たちの立場

デジタルキッズクラブは、lanitech合同会社が運営しています。教室を持たず、イベントと出張・オンラインのワークショップという形で、愛媛・東京・千葉・愛知で開催してきました。自治体・企業・寺社・商業施設と組んで実施することが多く、ここに書いたことは、そのなかで自分たちが当事者として見てきたものです。

正直に言えば、私たちの側にも第3分岐を招いた責任があります。提案を出さずに仕様どおりに納めたほうが摩擦が少ない、と判断した回がありました。それは短期的には正しく、長期的には連携を弱めました。民間側が提案を止めた時点で、連携はもう連携ではありません。

協賛・自治体連携でどんな組み方ができるかは協賛・自治体連携のページにまとめています。実際の体験メニューや、学校・施設への持ち込みの形は出張ワークショップのページとオンラインワークショップをご覧ください。

判断を1枚に落とすと

いま自分たちの連携がどこにいるかは、次の4問で判断できます。①目標は来場者数だけになっていないか → ②担当者に「やめる」判断の権限があるか → ③直近1年で民間側から提案が出たか → ④直近の会議に決めることがあったか。③がノーなら、そこが引き返せる最後の地点です。④がノーなら、続けるかどうかを含めて組み直したほうが早いと思います。

よくある質問